對世代傳承的家族企業來說，傳承過程中既有風平浪靜的平穩延續期，也有險象環生的動盪顛覆期。危機往往不可預見，有時比家族預想之中來得更快。傳承是家族企業最脆弱的時刻，需要家族的遠見規劃和應變能力，而不幸的是，只有少數家族能在意料之外的跌宕起伏和興衰成敗中力克逆境，延續家業常青之路。
意大利首富阿涅利家族（Agnelli）橫跨政商兩界，一直以來都是財富與榮耀的象徵，被稱為意大利“王族”。家族控股公司EXOR集團作為一家多元化跨國企業，涵蓋汽車、電訊、航空、保險、金融、媒體等多個行業，擁有菲亞特、克萊斯勒、吉普、道奇、法拉利、瑪莎拉蒂、阿爾法·羅密歐等汽車品牌，以及《經濟學人》雜誌、尤文圖斯足球俱樂部、再保險巨頭PartnerRe等知名企業。2015年銷售額1525.9億美元，總資產1704.2億美元，在2016年財富世界500強中排名第19位，佔意大利國民生產總值超過8%，可謂富可敵國。
然而，如此輝煌的阿涅利家族卻在過去百年間幾經浮沉，面臨企業債務危機、繼承人意外身亡、家族成員爭產、母子決裂、CEO逼宮等重重危機。回顧歷史，我們發現成功的傳承並不是偶然的，阿涅利家族總能在關鍵時刻做出正確決策，那麼命運多舛的阿涅利家族如何跨越無數重大考驗，成功走到今天的呢？
清華大學五道口金融學院全球家族企業研究中心主任高皓帶領研究團隊遠赴意大利都靈，訪問了阿涅利家族第五代繼承人、EXOR集團董事長約翰·埃爾坎（JohnElkann），與這位掌管巨型企業的年輕領導人進行了深入交流。菲亞特歷史悠久的總部位於都靈林格多（Lingotto）大樓，樓頂的巨大環形測試跑道令人印象深刻，那裡曾是菲亞特工廠生產汽車的最後環節。大樓四層保留了阿涅利第三代傳奇領導人喬瓦尼·阿涅利二世（Giovanni “Gianni” Agnelli，以下稱為“詹尼”）的辦公室，辦公桌檯面有一張幾位年輕家族成員身著尤文圖斯球衣的合影，其中一位便是如今的掌門人——第五代家族領導人埃爾坎。
2000年前後，家族第三代掌門人詹尼與胞弟翁貝托·阿涅利（Umberto Agnelli）相續去世，家族靈魂人物的突然離去加劇了菲亞特的債務危機，當時年僅28歲的埃爾坎力挽狂瀾，對家族的股權結構進行大刀闊斧地重組，重新定義了家族企業在新世紀的發展戰略，建立了以家族控股公司（控股型家族辦公室）為核心的管控系統，最終成功帶領家族擺脫危局。
面對艱難挑戰，究竟是什麼給了阿涅利家族堅持不懈的強大力量？在超越一個世紀的歷史長河中，阿涅利家族在企業傳承中走過什麼樣的彎路，又如何每次都能化險為夷？控股型家族辦公室EXOR集團在其中扮演了什麼角色？阿涅利家族的傳奇經歷又能給中國家族企業傳承帶來哪些獨特的經驗與思考？
不可取代的意大利工業之王
阿涅利家族在意大利工業領域的影響力無遠弗屆，有如同意大利文藝復興時期的美第奇家族（Medici）。13-17世紀間，佛羅倫薩的名門望族美第奇家族從經商起家，後又躋身銀行界，在政治、宗教和商業領域都頗有威望。意大利在文藝復興期間的無數藝術傑作，多半為美第奇家族而作。
1899年，喬瓦尼·阿涅利（Giovanni Agnelli）與8位社會名流在都靈市創辦了菲亞特（Fiat，Fabbrica Italiana Automobili Torino，直譯為“意大利都靈汽車公司”）。起初所有股東都持有同等的股份，隨後一場早期的權力鬥爭在幾位股東之間展開，最終阿涅利在1902年成為菲亞特的CEO。
隨著公司業務的不斷擴張，喬瓦尼和兩名合夥人加大了投資力度，提高了股權比例。1907年的金融恐慌迫使企業重組，在銀行的壓力下股東們幾乎失去了全部股票。但阿涅利獲得了銀行的支持，得以保留公司的控制權。第一次世界大戰後，菲亞特的工程技術越發領先，率先在歐洲投資建設福特流水線，並擴展到拖拉機、飛機和火車的生產中。到1929年時，菲亞特已經成為意大利第三大工業集團。
喬瓦尼早在1927年就成立了控股公司IFI（Industrial Financial Institute），擁有菲亞特的控股權，並進行多元化擴張，陸續投資了飲料（Cinzano）、混凝土（Unicem）、煤炭（Vetrocoke）、航空運輸（Societa Aviolinee Italiane）、水電能源（SIP）、出版（La Stampa）、建築（Impresit）、足球（尤文圖斯俱樂部）和滑雪度假村（Sestriere）等多個行業。喬瓦尼成了意大利工業王子，他的地位如日中天，獲封意大利共和國勳爵，並被授予終身參議員，“參議員”綽號正是因此而來。
IFI成了家族重要的控股公司，喬瓦尼和兒子愛德華多（Edoardo）幾乎擁有IFI的所有股份。意大利另外兩個工業家族倍耐力家族（Pirelli輪胎）和博萊蒂家族（Borletti百貨商店）擁有剩餘的股份。從1990年代開始，意大利法律要求所有意圖收購上市公司30％及以上股份的投資者進行全面要約收購。由於菲亞特的規模非常龐大，想要獲取控制權需要承擔全面收購的巨大成本，因此有能力對菲亞特發起敵意併購的投資者寥寥無幾。此後，阿涅利家族一直通過IFI持有菲亞特30％以上的股權。
家族第二代繼承人愛德華多意外去世，第三代家族成員喬瓦尼·阿涅利二世（暱稱“詹尼”，下同）接下了帶領家族企業的重任。第二次世界大戰摧毀了意大利和菲亞特。盟軍解放意大利時，新政府查封了菲亞特，指控喬瓦尼和CEO維托里奧·瓦萊塔（Vittorio Valletta）與法西斯政府合作。新政府解散了董事會，任命外部經理人進行管理，並開始討論把菲亞特國有化。1945年12月，喬瓦尼去世，享年79歲，但左傾的意大利政府並不信任年輕的詹尼。那時的當務之急是，如何重新取得家族企業的控制權。時年62歲的CEO瓦萊塔最終獲取了新政權的決定性支持。阿涅利家族重新獲得了菲亞特的股權，並在1946年底贏回管理權。
詹尼帶領下的菲亞特風生水起。1950年代的戰後重建極大地幫助了菲亞特。1957年推出的菲亞特500型號轎車，因價格合理、身型嬌小，能夠順暢地穿梭於意大利的大街小巷，迅速成為炙手可熱的“人民汽車”。意大利前總理西爾維奧·貝盧斯科尼（Silvio Berlusconi）曾評價說：“我們許多人都曾坐在菲亞特500裡初次親吻女孩，菲亞特在我們所有人的心中。”菲亞特更成為羅馬教皇的專屬座駕，深受意大利民眾的喜愛。1966年，瓦萊塔83歲退休時，菲亞特已經成為意大利第一大工業企業，並於1968年在意大利股票交易所上市。
1957年，詹尼收購了一家控股公司並改名為IFIL（IstitutoFinanziario Italiano Laniero），用以持有在銀行業和出版業的投資。1958年創建了IFINT（IFI International），用以持有所有海外投資，IFINT在1993年重組為EXOR集團，並逐漸收購了法拉利、阿爾法·羅密歐等汽車公司的控股股權。
意大利1970年間的學生運動、工人罷工、政教分歧帶來了政局動盪，恐怖組織“紅色旅”殘酷殺害了4位菲亞特經理，27人襲擊受傷。在動蕩的年代，詹尼和胞弟翁貝托仍然堅持親自執掌企業，展現了家族在危機時刻的領導力和對企業的堅強承諾。
菲亞特當時背負了大量昂貴的短期債務，亟待獲得新的投資。1977年，詹尼注入6億美元資金，保持了阿涅利家族30％的股權比例，但一筆來自於利比亞國家銀行（Libyan National Bank）的4.15億美元投資，使其獲得了9.7％股權（後增持到14％）和2個董事會席位。為了獲得美國的理解，詹尼與老布什、中央情報局局長和五角大樓的官員們都曾當面溝通。由於當時卡扎菲尚未認定為國際恐怖組織首腦，因此，雖然引起公眾嘩然，但菲亞特並未因此受到嚴重損失。
詹尼的個人魅力極為出色，他對意大利戰後現代經濟的發展有著無以倫比的貢獻，地位如日中天。2003年1月24日，81歲的詹尼因前列腺癌去世。意大利都靈萬人空巷，政要、足球明星、工人、宗教領袖擠滿街道為其送行。當時的意大利總統和總理雙雙出席了由都靈大主教波列多主持的葬禮。
總理貝盧斯科尼在悼詞中指出：“近半個世紀以來，詹尼·阿涅利是我們這個國家注目的中心。”總統卡洛·阿澤利奧·錢皮（Carlo Azeglio Ciampi）稱，詹尼的離去讓意大利留下了巨大的空缺。意大利眾議院發言人的聲明更能顯現其不可替代的地位：“ 他是我們所有一切的象徵，無論是國家經濟騰飛和戰後重建的時期，還是恐怖主義的黑暗年代，菲亞特和阿涅利家族的歷史與意大利的歷史相互交織。”
傳承模式：有且僅有一位領導人
百年以來，阿涅利家族的傳承模式獨樹一幟：家族企業中存在且僅存在一位終身製的家族領導人，他們稱之為家族長老（Capo di famiglia）。詹尼曾指出：“一位主要股東的存在非常重要，因為他能從整體出發、最好地代表所有股東。以菲亞特為例，主要股東就是阿涅利家族，我們擁有企業1/3股權和相對控制權。這個主要股東要對成千上萬信任他的股東負責。CEO需要參考點和為之負責的人，其他股東則需要這個人作為股東利益的嚮導。”
在很長一段時間內，只有創始人喬瓦尼·阿涅利的直系男性後裔才能擔任家族領導人。直到最近，女性才開始躋身菲亞特或其他家族控股企業的決策層。家族長老有責任在下一代裡尋找有意願、有能力的繼承人。詹尼說：“重要的是，家族每代中都有擔負起責任及擁有合適才能的人。”家族成員的能力對於家族能否持續成功關係重大，而阿涅利家族很早就開始物色、培養接班人。
阿涅利家族採取的是“不分業、不分家”的集中傳承模式，家族資產及決策權力的高度集中有利於快速決策，適合二戰後飛速發展的意大利經濟。一名強勢的家族領導人能夠顯著地提高決策效率，避免多位股東意見不合所產生的分歧，讓家族企業更具競爭優勢。雖然家族領導人擁有最大決策權，但阿涅利家族也設立了良好的治理體系，聽取所有家族股東的意見。最重要的是，由於家族傳統的影響力如此深刻，家族股東對家族領導人的信任如此之深，一旦老一輩家族領導人選定新一代領導人，全體家族成員都會盡力維護接班的完成。當然，這種將賭注押在唯一一名領導人的模式也存在問題和風險。
- 在眾多子女中，最終決策權杖交給誰？選擇下一任家族領導人的標準是什麼？雖然阿涅利家族領導人往往德高望重、深受信賴，但如果接班人的選拔過程不能服眾，也可能引發矛盾糾紛。這些不滿有可能在上任領導人去世後、無人主持大局之時爆發。
- 權力集中一人意味著削弱了他人的權力，因此平衡眾多家族分支的利益十分重要。如果集中資源帶來的益處無法彌補劣勢，就可能導致部分家族成員退出。此時不願分家的其他家族成員需要回購股票以保持對家族企業的控制權，而這通常耗資巨大。
- 終身製領導人需要具備傑出的領導力才能帶領龐大的家族事業，這對個人能力的要求極高。新一代接班人剛上位時往往生活在前任領袖的陰影下，壓力巨大。而且，當唯一一位領導人發生意外時，很容易對家族企業造成重大的衝擊。因此，在接班人尚未準備好時，擁有可被託付的家族顧問和職業經理人十分必要。
從1920年開始，喬瓦尼·阿涅利就把菲亞特與其他企業的日常運作和管理職權委託給了多位非家族職業經理人，自己擔任菲亞特董事長。喬瓦尼開始時大力培養兒子愛德華多（Edoardo）成為接班人，愛德華多30歲時就開始管理尤文圖斯球隊，後來被指定為菲亞特的董事會成員。但事與願違，1935年愛德華多43歲時悲劇性地死於飛行事故。時年66歲的喬瓦尼·阿涅利悲痛欲絕，但考慮到菲亞特的未來，他還是迅速在眾多孫輩中挑選了一位繼承人——愛德華多14歲的兒子喬瓦尼·阿涅利二世（詹尼）。
同樣的悲劇再次發生在阿涅利家族第四代身上。詹尼育有一女一子，其子愛德華多（Edoardo）生性靦腆並嚮往精神修行，據意大利《共和國報》及英國《衛報》報導，愛德華多反對物質主義和資本主義，並由此批評菲亞特集團的行為。根據家族傳統，愛德華多本應繼承父業，但因其缺乏帶領龐大菲亞特集團所需的魄力及影響力，詹尼將其排除在接班人之外。後來，愛德華多在2000年自殺身亡。
1995年，詹尼指定他的一個侄子喬瓦尼·阿爾貝托·阿涅利（Giovanni Alberto Agnelli）為繼承人。但年僅32歲的阿爾貝托晉升不久後便死於一種極為罕見的胃癌。詹尼於是直接跳到第五代尋找繼承人，選擇了年僅21歲的外孫約翰·埃爾坎（JohnElkann）。
在家族成員意外連連的情況下，阿涅利家族採用了世界上非常罕見的隔代傳承模式——第一代直接傳給第三代，而第三代直接傳給第五代，跳過了第二代和第四代。這種創造性的隔代傳承方法化解了家族的傳承危機，充分顯示阿涅利家族的過人膽識。
總結阿涅利家族的傳承時刻可以發現：1945年，24歲的詹尼接任祖父喬瓦尼；2003年，27歲的埃爾坎接任外祖父詹尼。巧合的是，第一代喬瓦尼比孫子詹尼大55歲，而第三代詹尼比外孫埃爾坎大55歲。這意味著老一輩家族領導人在70歲左右時（第三代20歲左右）才能開始培養下一代領導人。
無獨有偶，根據筆者之一高皓與香港中文大學鄭宏泰教授的研究，香港飲食龍頭美心集團伍舜德家族也採用了“隔代傳承”的模式。伍氏家族的第二代男性成員，不是缺乏繼承家業的才乾或興趣，就是健康欠佳，還有部分成員另起爐灶，這些都促使第一代選擇了“隔代傳承”的方法，直接培養第三代接班。創始人伍舜德先將管理大權交給胞弟伍沾德作為過渡，同時積極培養長孫伍偉國，最終成功實現了世代傳承。而“隔代傳承”的一個先決條件是，老一代身體健康、壽命較長，這樣才能夠穩住大局，給第三代充分的歷練時間，建立領導權威。
第三代到第五代：內憂外患的接班時刻
2000年前後，汽車行業變幻莫測，全球競爭越發激烈，菲亞特逐漸落在競爭對手後面。由於汽車企業需要巨額資金來進行研發，詹尼開始為菲亞特尋找合作夥伴以降低研發成本。2000年，菲亞特與美國通用汽車簽訂了戰略合作協議。根據協議，雙方互換股權，通用汽車擁有菲亞特20%的股權，菲亞特則擁有通用汽車5%的股權；阿涅利家族還擁有菲亞特的“賣出期權”，即有權要求通用汽車自2004年1月24日起，以市場價購買菲亞特剩餘80%的股權。
2003年詹尼不幸因前列腺癌去世，享年82歲，胞弟翁貝托·阿涅利接任家族控股公司GAeC、IFI以及菲亞特集團的董事長，但也在一年後因肺癌離世，享年70歲。一夕之間，兩位老一輩家族領袖先後離世，而第五代埃爾坎年僅27歲，公司內外眾說紛紜。
當時菲亞特集團的經營情況非常糟糕：連續5年虧損高達120億歐元，每天淨現金流出百萬美元，股價從2001年前最高時的每股20歐元跌到了7歐元。菲亞特的車型研發與目標市場都出現戰略性失誤，意大利人民曾經的熱情不復存在。
相對其競爭對手，菲亞特一直有著低研發投入的歷史。大眾、通用汽車和豐田三家常年佔據汽車企業研發的前三位，豐田和大眾甚至分別佔據了2011及2013年全球所有企業研發排行榜的榜首。研發投入不足導致了1990年代菲亞特車型匱乏。菲亞特的Uno車型在1980年代獲得成功，1990年代則靠Punto車型維持。然而，寄予厚望的Stilo車型失敗得一塌糊塗，預計的40萬輛年產量僅達到18萬。失敗的汽車模型不但意味著多年研發經費的流失，也意味著機會成本、生產及銷售費用。在替代車型下線之前，Stilo的生產線和銷售渠道都已投入完畢，菲亞特被迫承擔持續的運營成本虧損。
另一個致命傷是盲目提高產能。菲亞特被巴西和波蘭市場的成功沖昏了頭腦，認定自己能夠在除美國以外的全球市場獲得成功，於是菲亞特過度使用槓桿，四處貸款盲目擴張，希望能夠在別的國家、別的行業多元發展，對沖菲亞特逐漸下降的市場地位。但是巴西遭遇經濟危機、韓國汽車入侵波蘭市場，這兩個市場並沒能帶來明顯的轉機，而菲亞特在意大利的市場份額也逐漸下降。龐大的固定成本很難在短時間內減少，現金流開始乾涸。2001年，菲亞特的總負債為355億歐元，其中190億歐元來自意大利銀行。當年集團銷售額為580億歐元，其中240億歐元來自汽車業務。
巨額虧損讓菲亞特集團處境艱難。為了改善財務狀況，菲亞特前CEO弗萊斯格（Fresco）在2002年融資近70億歐元：大約10億歐元來自於股東增資，這意味著阿涅利家族和其他IFI股東必須投入3億歐元來維持30％的股權；出售集團旗下非戰略性公司獲得近30億歐元；另外30億歐元來自於銀行的強制性可轉換貸款。如果無法償還，貸款將自動轉為集團股份。如此一來，銀行將成為集團的最大股東，從而危及阿涅利家族的控制權。
此時，朱塞佩·莫爾基奧（GiuseppeMorchio）已經是三年內更換的第四任CEO了，他2001年離開著名輪胎生產商倍耐力（Pirelli）加入菲亞特。莫爾基奧上任後迅速展開重整計劃，說服所有股東再次對集團注資18億歐元，加速出售非核心業務資產，用來支付龐大的汽車研發經費，特別是投入到他認為會暢銷的小型車研發中。同時，他從歐洲各地招攬經驗豐富的汽車行業管理者加入。一年後，菲亞特汽車銷量增長率多年來首次超越行業整體水平。但是，銷售收入增長還不夠快，菲亞特很難撐過可轉債的還款期限。如果菲亞特不能在2005年9月之前還債，銀行將擁有菲亞特集團的控制權。
儘管莫爾基奧看起來擁有領導菲亞特集團的能力，但他卻在危難之時提出了一項令阿涅利家族極為震驚的要求——他要求一人身兼菲亞特集團的董事長與CEO，理由是，這兩個職位的合併會讓他在與銀行的艱難談判中更為有力。但是，在阿涅利家族的百年曆史中，董事長一直都是由家族元老出任的，而CEO有時由家族成員擔任，有時由職業經理人擔任。
莫爾基奧提出的要求讓阿涅利家族左右為難：一方面，在經歷董事長去世的震盪後，菲亞特集團非常需要一個像莫爾基奧這樣的強大領導人，尤其是要給銀行、供應商和客戶等利益相關者以信心；另一方面，如果答應莫爾基奧的強勢要求，又會改變阿涅利長久以來家族治理的平衡，從而在根本上改變家族與企業的關係。
一波未平，一波又起，此時不但企業經營危機四伏，職業經理人趁火打劫，家族內部也是紛爭不斷。詹尼並沒留下正式遺囑，只留下三封日期分別為1983年、1985年和1999年的簡短手寫書信，指明將不動產的用益權給妻子瑪萊拉（Marella），所有權給女兒瑪格麗塔（Margherita）和兒子愛德華多（由於愛德華多在2000年自殺身亡，並沒留下後代，其遺產份額由母親及姐姐獲得），詹尼在信中明確表明希望外孫約翰·埃爾坎成為接班人。家族成員對繼承人的安排沒有異議——詹尼生前就對埃爾坎栽培有加，讓他繼承更多的家族企業股權——這些跡像都表明，埃爾坎早在1997年便被外公欽點為家族接班人。
讓人意想不到的是，在菲亞特生死存亡的關頭，第四代家族成員瑪格麗塔（詹尼的女兒）將親生兒子埃爾坎告上法庭，阿涅利家族再次被推上輿論的風頭浪尖。2003年開始，她先後給家族顧問寫了七封信，在法院提起訴訟，要求清點詹尼所有的現金、投資及房地產。原來，詹尼並沒有向女兒瑪格麗塔透露家族資產的細節，而家族律師、顧問與公證人在閱讀詹尼遺願時，瑪格麗塔也不在現場（意大利法律並不要求繼承人在現場） ，這種有意無意的隱瞞態度引起了瑪格麗塔的恐慌。
對於在意大利政商地位極高的阿涅利家族，瑪格麗塔的公然挑戰顯然不可接受。家族成員一致支持詹尼及瑪萊拉的決定，成為新任家族領導人埃爾坎的後盾，拒絕與瑪格麗塔有著任何更多的交流。瑪格麗塔的兒子埃爾坎和拉普也與她斷絕了往來。
直到2004年3月，阿涅利家族才與瑪格麗塔達成第一次和解：瑪格麗塔獲得部分不動產和藝術收藏品（當時估值5億歐元）及3.5億歐元現金，作為放棄家族企業股份的補償；作為交換，她承諾永不挑戰父親詹尼對其資產的處置。但是，儘管當時各方達成了共識，瑪格麗塔卻在2007年重申被顧問瞞騙，稱自己在談判期間受到前所未有的壓力，同時指責自己的父親在海外隱藏巨額遺產，再次提起了訴訟。
此時的阿涅利家族可謂內外交困：在公司方面，菲亞特面臨著嚴峻的經營危機和債務危機，以及職業經理人的火中取栗和咄咄逼人；在家族方面，家族在一年內先後痛失兩位重要領導人，而根基未穩的埃爾坎年僅28歲，還要面對來自母親的訴訟大戰。此時的阿涅利家族將如何應對風雨飄搖的挑戰呢？
力挽狂瀾的繼承人
約翰·埃爾坎1976年出生於美國紐約，在倫敦、里約熱內盧和巴黎成大，能熟練運用四國語言。高中時與父母移居法國，高中畢業當年搬回意大利都靈。當時，詹尼曾建議外孫埃爾坎到米蘭的博科尼大學讀經濟學，但他最終選擇了更具挑戰的都靈理工大學修讀工程。埃爾坎從小耳濡目染，對家族事業很感興趣，而回到都靈也為埃爾坎創造了更多與詹尼和翁貝托相處的機會。
在都靈理工大學攻讀工程學位期間，埃爾坎低調地在菲亞特集團旗下不同業務部門輪崗實習，比如英國伯明翰的車頭燈廠、波蘭蒂黑的產品生產線、法國里爾的汽車專賣行，累積了大量工作經驗，加深了他對家族企業的了解。2000年，埃爾坎以第一名的成績畢業於都靈理工大學，獲得工程學位。畢業後，他被世通用電器錄用，任職於集團審計項目部（Corporate Audit Staff，CAS），先後在亞洲、美國及歐洲多地工作。
通用電氣集團審計項目集結的可謂“精英中的精英”，功能大致相當於台塑總管理處和三星秘書室。這個項目的宗旨是通過嚴密篩選、艱鉅訓練和實戰審計，為通用電氣培養下一代企業領導者。集團審計項目時長兩年，為最有潛力的員工提供最佳的職業發展機遇。這個項目的招聘流程非常嚴格且漫長，通常持續3-6個月，需要經過層層面試及技術案例分析。根據Business Insider的一篇報導，每年大約200-300人加入公司審計團隊項目，但最後完成整個流程並晉升到高管級別的員工僅有2%。
入選員工會先參加一個長達4週的訓練，之後被指派到遙遠地區，與不熟悉的環境和人員合作，以測試他們對陌生環境的適應能力、領導能力和批判思維。審計團隊成員每年在集團不同業務部門和不同國家輪崗三次，因此能夠對整個公司的業務、管理、財務、風險管理、合規、併購等各個層面進行全面、深入了解，在短時間內積累豐富的實戰經驗，同時擴張在公司內部的人際關係網絡。
集團審計項目是GE培養高管的搖籃。例如，通用電氣高級副總裁及CFO Jeffrey S. Bornstein在完成公司審計團隊項目後升任執行審計經理，兩年後晉升為GE航空引擎服務的CFO，隨後擔任GE塑料CFO，最後成為通用電氣集團CFO。同樣，GE非洲總裁及CEO也是公司審計項目的校友。由此可見，埃爾坎在家族企業以外的職業發展也是十分優秀的。
2004年詹尼及翁貝托去世後，埃爾坎成為GAeC及菲亞特集團的副董事長，2010年成為GAeC和菲亞特集團的董事長，2011年成為EXOR集團CEO兼董事長。但在2004年時，家族股東都為埃爾坎捏著一把汗：“繼承家族企業是一回事，但接手一個爛攤子又是另一回事。”家族對當時企業的擔憂可見一斑。
禍兮福之所倚，福兮禍之所伏。儘管阿涅利家族的接班之路坎坷不平，但同時也迫使更優秀的下一代更快登上歷史舞台。與詹尼打過交道的人曾經形容其“充滿魅力，但同時具有強大的壓迫力及統治力”，儘管埃爾坎一路以來都十分優秀，但要超越形像如此高大的外公仍然十分困難。然而，埃爾坎卻極為成功地與詹尼的獨特風格區分開來，走出了一條屬於自己的道路。
羅斯柴爾德家族法國分支第六代掌門人大衛·羅斯柴爾德（David de Rothschild）如此評價：“家族認為，約翰·埃爾坎是最有資格去面對這個命運的人。他十分勤勉，擁有極為重要的優雅舉止以及聆聽他人的能力。”
詹尼曾在職業經理人維托里奧·瓦萊塔的監護及指導下長達20年才正式接班。埃爾坎則只用了6年就掌控大局，將深陷泥潭的菲亞特轉虧為盈，帶領家族走入新時代——通過控股型家族辦公室EXOR集團持有家族實業和投資組合。埃爾坎的經營業績十分炫目，他在接班並重組家族企業之後，EXOR集團的股價上漲了7倍。
“攝政王”與下一代家族成員
在某一段歷史時期內，家族可能暫時沒有合適的接班人，或者下一代年紀尚輕、經驗尚淺，家族企業的平穩過渡需要一位非家族領導人，既負責家族企業的經營管理，同時又擔起培養下一代領導人的重任。接班人成熟後有兩種選擇：既可以從這位非家族領導人手中接過CEO權杖，又可以繼續由非家族領導人擔任CEO，而自己擔任董事會職位。這個角色很像歐洲的“攝政王”或中國的“臨終託孤”。
在“攝政”過程中，家族和非家族領導人之間的平衡非常重要，信任和忠誠是先決條件。如果非家族領導人過於強勢，可能不願意歸還本來應屬於家族下一代的權力，這樣就是所託非人，權力會失控；如果家族過於強勢，非家族領導人也難以放開手腳、有所作為。在這點上，諸葛亮式的忠誠顯然是每一個家族可遇不可求的期盼。
在阿涅利家族發展歷史上，家族顧問及高級經理人在傳承中發揮了十分重要的過渡作用。在第一次家族傳承中，1945年喬瓦尼·阿涅利去世時，他選擇的接班人詹尼當時只有24歲。為此，與喬瓦尼共事多年的總經理瓦萊塔作為“攝政王”工作到83歲才退休離任。
在第二次家族傳承中，加貝蒂則擔任詹尼忠實的家族顧問，擔任家族控股公司IFI的CEO。1996年，年滿75歲的詹尼正式退休，由多年來擔任菲亞特集團常務董事的羅密蒂出任菲亞特董事長，作為過渡人物。但是詹尼和翁貝托相繼去世時，家族還未來得及進行安排，CEO莫爾基奧就開始展示出強硬的一面，要求同時兼任董事長和CEO。
經過多次的家族會議討論，阿涅利家族決定與莫爾基奧分道揚鑣——家族無法再信任一個在危難之時逼宮的職業經理人。埃爾坎開始尋找下一位CEO人選，他秘密飛往日內瓦，希望說服塞爾吉奧·馬爾喬內（Sergio Marchionne）接任CEO。馬爾喬內當時是EXOR集團控股的一家瑞士上市公司SGS的CEO及菲亞特集團董事，但他對汽車行業毫無經驗。馬爾喬內回憶說，與埃爾坎見面的翌日，他接到了家族顧問加貝蒂的電話：“我知道你昨晚見了一位年輕人，他是阿涅利家族的代表。”誰也沒想到，一位是年紀輕輕的家族領導人，一位是對汽車行業毫無經驗的非家族經理人，這兩個人竟然成為日後的最佳組合。
新的家族企業治理架構就此形成：時任法拉利主席蒙特澤莫羅擔任菲亞特集團董事長，約翰·埃爾坎和兄弟拉波·埃爾坎擔任副董事長，而馬爾喬內擔任CEO。
在訪談中，埃爾坎向本文作者高皓坦誠地說道：“在當時的情形下，我們能夠快速改正錯誤。重要的不是如何避免出錯，而是如何嘗試修復。在那些年裡，這就是我們所做的。在組織上最重要的決策就是人——我們幸運地任命了塞爾吉奧·馬爾喬內，他隨後成功地對企業進行了深度改造。我們最大的經驗就是正確地選人，而不是快速地選人。”
對於埃爾坎與馬爾喬內這一黃金搭檔，曾關照埃爾坎多年的LVMH集團董事長伯納德·阿爾諾形容：“兩人之間存在著一種互補的默契模式，約翰管理戰略，並不插手集團的日常運營。”
作者：高皓、劉中興、葉嘉偉
來源：新財富
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